何谓物流
一、何谓物流
物流管理又称运筹管理，主要是透过物流、金流、信息流、商流等方面进行整合使制造到销售的所有过程达到最适、最佳的组合，物流的概念系源自于军事领域的Logistics（后勤），而发展的背景主要是由于公元1950年代美国经济衰退不振，促使产业界对于货物流通的重视，所以展开了一串的研究，这些研究也使得Logistics有意无意地由军事跨越到商业的活动，进而发展出丰硕的果实。
1991年美国物流协会（CLM）为物流下定义：「为达顾客的要求，从生产到消费之间有效地计划、执行与控制财货劳物及其相关信息之流通与储存之过程。」而国内对于物流的定义也是抱持相同的看法，根据行政院劳工委员会职业训练局出版的『行职业展望』第八辑可知国内将物流分为狭义及广义，而目前国内系指狭义「贩卖需求」而言，亦即指从工厂生产出的制成品，透过一种对于集货、库存、配送……有特殊专业之运作做的单位来执行，以降低各项成本。
二、物流对于企业的重要性及目前企业执行的瓶颈
（1) 物流对于企业的重要性---流通业可说是因应社会而生的新兴产业，「一国经济的发展程度越高，其流通业之规模、效率通常也会随之而升」因此国家发展与流通业发达与否有极大的相关。加上管理学大师彼得杜拉克称物流为「企业降低成本的最后领域」，所以物流对于企业的重要性可见一班。
（2) 目前企业执行供应链所面临的困境 ---目前的企业对于物流中最重要的供应链管理知识，似乎面临了一些困境，如果我们观看现今企业的营运状况，不难发现其所面临的供应链管理议题是愈形困难且严苛，其主要的原因如下：
1.产品品项增加。
2.市场区域朝全球化发展。
3.原科供应来源复杂化与分散化。
4.专业分工态势日益明显，致使供应链环节增加。
5.消费者需求越趋多样化。
6.产品生命周期缩短。
要观察企业上述所面临的供应链困境，计算机外设产业无疑是一个极好的切入点。由于产品生命周期短暂，市场价格滑落迅速，因此许多业者开始思考如何可以透过有效的供应键运作模式以便更快的接触市场，及降低库存风险与成本压力，也因此所谓的『全球运筹模式』(Global Logistics)遂因应而生。相较于传统的配销模式，『全球运筹』的确开启了供应链管理的新页。一般在尚未导入全球运筹模式前，品牌厂商为了要将产品营销到全球各地，必须自行向各供货商采购，并加以组装、配送，然后再配销到全球各地，但这个过程中显然存在着评多效率不彰的环节，如：
1.配销时程过长，故销售点需预留库存，容易形成资金积压与库存风险。
2.采购作业多采计划性订单生产，容易形成所谓的「牛鞭效应」，即生产端与需求端的讯息无法同步分享，很河能生产出市场上不复需求的产品。
而『全球运筹模式』的兴起则改变整个供应链运作，所有的供货商必须尽可能的接近市场。当品牌厂商确定某市场的产品需求后，即要求供货商将货品送达当地，在当地进行组装与销售，如此一来，则可明显的获致以下效益：
1.品牌厂商可免除库存成本与风险。
2.销售点无须屯积库存。
3.供货商可依据市场实时需求生产，避免订单式生产的弊端。
4.消费者可以用最经济的价格取得最时兴的产品。
而不管是「全球运筹模式」，或是扩大到整体的供应链管理，可以发现的一点是在当今愈趋复杂的商业环境与经济体系中，所谓的供应链所涉及的范围已不宜局限于原科供应者(supplier)到生产者的一端，同时涵盖到生产者到客户端的整体运作过程。因此有人将供应链管理(Supply Chain Management, SCM)进一步扩大称为价值链管理(Value Chain Management, VCM)或廷伸性供应琏管理(Extended Supply Chain Management, ESCM)，意指自供应端至客户端中所有能产生价值的运作环节都应纳入此管理系统中。
三、供应链
由于供应链涵盖的范围已延伸扩大，同时不管是在配销体系、采购管理、市场型态与商业合作关系上，今日的企业都面临到比以往更多的挑战，因此在导入供应链管理时，也就面临了更多复杂的问题，诸如：
1.如何与商业合作伙伴包括供货商、配销商争进行有效且实时的信息交换?
2.如何实时掌握并反应市场需求? 3.如何调整企业内部流程与组织架构以因应新的供应链运作模式?
针对上述的这些问题，在建构与执行供应链管理系统时应该将以下三大构面纳入考虑。
1.整合类别----也就是所有供应链的参与者(包括供货商、配销商、生产商、零售商等)彼此资源共享与信息交流的项目，及其信息公开的程度。例如必须分享哪些讯息才能做为决策与绩效衡量的依据等。
2.核心经营流程----也就是供应链成员分工与核心能力界定，同时彼此间的作业与经营流程应如何强化与互惠。例如供应链中有哪些业者专擅于产品开发，哪些娴熟于产能规划。
3.整合层次----指的是供应链中成员互动的程度。
透过这三个构面的整合与分析，就很容易厘清供应链中各成员的核心价值与主要活动，同时也可以得知彼此间应该将哪些信息公开与分享，才能促进整体供应链运作的效率。虽然现代信息科技的发达，已使得经理人找到可以实时交换信息与参与者互动的利器，但是受限于供应链中成员彼此开放的程度不足，再加上部份供应链中的活动牵涉到商业机密或竞争利害关系，导致供应链中的信息无法如预期中般开放流通，也形成了电子化供应链管理的一大障碍。
四、电子物流
（1）电子物流的背景与发展
现代信息科技为供应链管理找到新的、有效的解决方案，不过如果摊开信息科技与供应链管理的演进史，可以将其归纳成四个阶段。1970年代物料资源规划(Material Resource Planning, MRP)的兴起可视为供应链管理软件的先声，其主要的着眼点即在如何协助经理人与决策者检视材料配置与产能规划，目标在产能运用的极大化，因此对应的就是『大量生产』与『标准化』的最高商业指导原则。
在同一时间，对照其企业运作的功能需求，也开发出一些有关薪资管理(Payroll)与应收/应付帐款等财务管理软件。到了198O年代，除了第二代的MRP软件-MRPII外，也多了一些特别为供应链管理量身打造的解决方案，其功能涵据供给与需求规划(Planning)，生产计划(Scheduling)与配销管理(Distribution)等。在此同时，所谓的电子数据交换(Electronic Data Exchange, EDI)也开始萌芽，成为日后发展电子商务的重要基础，而更多功能完整的人力资源规划(Human Resource, HR)与财务信息管理(Financial Information Management System, FIMS)解决方案也纷纷问市。时至今日，也就是1990年代，完整的企业资源规划(Enterprise Resource Planning，ERP)解决方案也已广为人知，其涵盖的企业功能包涵：人资、财务、探购、生产等，而不少信息业者已开发出专业的供应链管理(Supply Chain Management, SCM)解决方案。 同时由于顾客已俨然成为左右企业营运的主导力量之一，因此许多顾客关系管理(Customer Relationship Management, CRM)的工具也被不断的发展出来 ，如数据仓储(Data Warehouse)，自动销售(Sales Force Automation, SFA)等，也逐渐为企业界为重视。
（2）电子化业(e-Business)运作模式
因此2000年来的供应链管理将与电子商务(Electronic Commerce)，顾客关系、管理(Customer Relationship Management, CRM)及企业资源规划(Enterprise Resource Planning, ERP)，完全整合，形成所谓的电子化业(e-Business)运作模式。我们现在已经可以看到不同企业运用现代科技将供应链管理推向电子化企业的境界，根据信息科技对其供应链管理应用层面的不同，我们可以将这些企业大分为两类，分别是：
1.以信息科技强化供应链运作效率(Enhance Supply Chain Management) 这类的代表性厂商如以直销式切入个人计算机市场的戴尔计算机(Dell Computer)，或是国内信息业龙头宏碁计算机(Acer Inc.)的全球运筹式皆是个中翘楚。这类厂商善用现代科技，将复杂的供货商、材料、产能、乃至质量控制，客户服务等，都纳入供应链管理体系中加以整合，透过计算机技术及因特网的实时开户特性，及摆脱时空限制的特点，强化整体供应链成员的运作效率。
2.以信息科枝创新供应链运作模式(Create New Supply Chain) ，所谓的『供应链』，在一般人的想法中，一定会将其与实体配销划上等号，然而信息科技却为企业经管带来更多的可能性，当然也就曾为供应链赋与新义。
五、电子物流的建立
（一）建立电子同步化供应链就必须具有以下特性：
1.必须是零时差信息同步调整
在供应链体系的运作中，正确信息共享(information sharing)绝对定必要的条件，在与供应厂商连结时，实时广泛的信息共享，可以提高预测的准确性，减少库存或是错误的发生，具有实质的效益。因此电子同步化供应链所强调的是，零时差信息同步调整，亦即在信息共享的过程中，一旦有信息出现变动，整个供应链体系的信息都必须同步做必要的变动，同时让组织体系也随之实时调整动作。就以数字信号处理器(DSP)领导厂商德州仪器(Texas Instruments, TI)的交货地点更改的流程为例，若是硬盘厂商希捷(Seagate)临时要求将货转运到新加坡，依过去的作法，必须在交运前二个星期更改船期；但在电子同步化供应链体系完成后，希捷这项要求，可以在TI系统中自动更改交运点，达到任何地区下单，任何地区交运的效率，这套简单，标准且自动化的流程，不仅减少后勤的成本，更能TI在一周内的时间迅速响应顾客的需求。
2.必须是一个有完备资源的虚拟作业环境
电子同步化后的供应链，可以形成一个资源丰沛完整的虚拟作业环境，其中各相关合作企业的数据库都可以为彼此所用，增加互相运作、沟通的效能及速度。例如以产品设计而言，一位生产单位的产品设计人员进入同步化供应链时，就可以在这个串连价值链的虚拟作业环境中，获取设计产品所有必要的资源，如以前相类似产品的各种设计图，产品相关的市场数据，消费者对产品的喜好，甚至还能与其它同组的设计人员在网络环境中协力作业，超越地域及时间的限制。这个虚拟作业环境在何嘉顺的比喻中，就好像一只老鹰俯看大地，一目了然，能在最完备的资源辅助下，成为决策指挥中心。
3.必须组织改造，由功能性调整为业务流程导向的作业方式
过去企业强调组织应该要跨部门功能的协调，近来在环境的挑战下，也已演进为协力作业的模式，但面对产品周期缩短，市场随时变动的挑战，供应链体系必须有即插即用的规划，能与任何合作厂商立即上线共同工作。因此要建置一条不仅跨越内部部门组织、同时跨越不同企业的电子同步化供应链，就必须相关企业具有组织改造的能力，愿意整体价值链中的企业以满足顾客的业务流程为导向，调整自身的功能性架构及组织。
（二）建置电子同步化供应链所牵涉的参与者众，因此所面对的挑战也将非常艰巨，企业想要建置这样的供应链，应该要考虑以下的因素：
1.电子同步化供应琏必须以彼此业务合作关系为基础、并强调互信的建立。
供应链所涉及的信息流、物流及金流，都必须以彼此业务合作为基础，亦即将现实世界中双方现有的业务合作关系(business relation)移植到网络环境。电子同步化供应链观念认为，假如双方是供应厂商与制造厂商问的关系，库存信息、生产排程、生产时程、需求预测乃至其实价格等都应该是开诚布公、彼此共享。但双方在信息共享前，必须先有强而有力的互信基础，尤其是信息流的部份，一般厂商觉得库存及生产排程是厂方的机密，公开可能招致竞争，因此，双方对信息透明程度的认知及共识，必须依赖彼此长久合作的关系。推行供应链管理著名的康柏计算机就曾统计，供应链管理心理与学习曲线，九个月内是信心危机期，九个月到一年半间是危险期，待一年半后，彼此的合作关系才能慢慢进入稳定状态，双方才会开始资本投资等表达信任的动作。
2.电子同步化供应链应用范围及规模视产业特性而有差异
基本上，电子同步化供应链的概念，应该遍及供应链体系中每个组织的所有运作功能，亦即上自决策支持，规划，到产品设计、顾客关系管理，供应链管理，乃至基础架构，但适用的范围及规模除与彼此业务合作的实际状况有关外，还受到产业特性的影响。就以推行供应链管理管理最为普遍的信息电子业而言，因为产品价格波动幅度非常剧烈，且相距时间短，整个供应链体系必须随时调整系统的信息，组织的作业随之连动，而其间的关键即在于，信息的透明化程度是否足够。若是信息的共享实时性无法贸现，或是必要信息无法流通，计算机厂商面对市场价格变动或是产品规格的更换，势必曾无法在短时间内采取适当的因应措施，可能就必须承受库存或是备料损失的风险。但就产品周期较长的台湾机车业，虽然也展开采购电子化的系统建置，但制造厂商开放给供应厂商的信息，仅限于半个月的供需预测采购数据及重要的公司活动信息，即是因为产品的价格波动及生命周期较长，制造厂商不认为有开放主要信息的必要。
3.必须以精密的垂直与水平分工为基础
电子同步化供应链强调的是，虚拟制造与客制化递送通路。以前者为例，许多计算机品牌厂商例如戴尔计算机，本身不制造计算机，而足将制造委由具有制造成本及技术优势的工厂代工，以信息供应链链接所有供应厂商，自己只需掌握货品的质量或交货期限，仰赖的足制造分工体系；就后者而言，当产品完成到某个阶段，企业就必须思考如何以满足顾客个别需求的方式进行递送，以提高整体供应链的附加价值，例如以信息产品仓储效率著称的新加坡物流厂商，已开始为供应厂商的仓储货品，提供个别的包装递送到不同的客户，甚至还提供价格波动较大的硬盘或中央处理器的组装服务。要达到虚拟制造、客制化递送通路的境界，想建置电子同步化供应链的企业们就必须评估自身供应链的垂直、水平分工的基础状况，以及彼此紧密结合的制度。
（三）建置电子同步化供应链的步骤
一个完整的供应链体系，应该包括：
第二层供应厂→第一层供应厂商→制造厂商→配售商→零售商→顾客(供应厂商的层级视连结效益而定)，而要让这整条供应链完全电子同步化，其建置的过程，首先应该是：
1.整合公司内部所有功能
在建置电子商务前端之前，第一要务就是将整合公司内部的信息流，将供应端(采购、产品设计、制造生产)及需求瑞(销售与营销，售后服务)建置为一个信息互通共享的环境，让所有的功能成为整合性的活动。
2.供应链体系进入协力作业层次
供应链体系开始着手规划供应厂商与顾客间的协力作业模式、建立数据交换(如：EDI系统的建立)系统及由供应厂商管理库存等工作。
3.整个供应链体系同步化
将顾客与供应厂商间，实时且必要信息的共享体制，推及供应链体系的每个成员，让每个成员的信息达到透明化的境界，这其间不仅需要端对端的供应链功能知识，更需要对垂直分工的面向掌握，如运输、通路、制造策略、仓储管理等的能力。
（四）委外
除自己发展出一套物流管理的系统外，也可以擅用所谓的「外包」，也就是透过企业以外的第三者统一经营该企业的业务，及利用专业的物流公司，来替企业物流进行整合性服务。
六、结论
在知识蓬勃发展的情况下，高成本、多层次且未能整合经营模式发展的传统型物流业已不敷所求，各大企业与供应链中的相关业者无不以降低成本与提高效率为目标；于是，利用网络结合实体的电子物流（e-Logistics），变成为了这一波竞争中的重要关键。
如何快速的将产品送达消费者手中已是网络业者所有的共识，为了使本身的产业更具优势，也为了和物流业者之间的互补与共赖关系，网络业者通常会和物流业者合作，透过这两个产业的整合，可以尽量减少「中间层次」的过程；生产商透过专业的物流管理公司，直接将产品送达最终顾客，不仅可以减少支出，并可更有效率的管理资源，且公司也不需承担仓储及管理存货的成本，使其成为一个成本较低、具有效率且整合与专业分工的现代化通路产业，如透过便利商店让顾客到便利商店取货。物流业与电子商务的整合已经成为这个时代的趋势，借着电子物流，将可以提升产业在知识经济中的竞争条件。
海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。
海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算器网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心、JIT定单执行中心、配送中心。其中采购中心负责供货商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购﹔JIT定单执行中心负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位﹔配送中心负责将成品配送至最终用户。
海尔物流“一流三网”的同步模式：
检视图片1、为定单而采购，消灭库存。
海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、埃默森、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供货商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技朮参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技朮的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，埃默森等国际化供货商在此投资建厂，不但将最先进的技朮带给海尔，也加快了定单的响应速度。
3、JIT速度实现同步流程。
由于先进物流技朮和计算器信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
4、计算器连接新经济。
2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，供货商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供货商真正实现了公平、互动与双赢。
海尔物流的发展与未来：
海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为华普、长城计算机、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等提供不同要求的高质量物流增值服务。海尔物流希望利用自己高质量的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。